jueves, 25 de marzo de 2010

CUESTIONARIO DE RECURSOS HUMANOS


1. ¿Diferencia del modelo clásico con los modelos de competencia en la gestión de recursos humanos?Modelo clásico

• Reclutamiento: Rigidez los procesos de reclutamiento tienen como función principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para cubrir las posiciones vacantes en una organización.

• Selección. no sólo es buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización sino el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se ajuste a la organización en su conjunto, además de tomar en cuenta los factores tradicionales tales como la edad y el sexo.


• Capacitación. Rigidez en la capacitación, la retribución se basa por es estatus y permanencia, los incrementos salariales son garantizados además de una evaluación subjetiva de la actuación individual.
Modelo de competencias
• Reclutamiento. se basa en la posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia en el puesto de trabajo, basándose en los conocimientos, habilidades y aptitudes de cada persona.
• Selección. Se basa en el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el objetivo de una empresa.
• Capacitación. Dentro de la capacitación esta la evaluación/certificación de cada uno de los empleados que se analizará con detenimiento vemos que la evaluación se realiza en el área de trabajo por un evaluador de terreno que se encarga de verificar que las competencias aprendidas durante la capacitación están siendo aplicadas correctamente, reforzando los procedimientos y finalmente corrigiendo conductas o "incompetencias".

2. ¿Diferencia entre gestión y administración?GESTION Es el proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo.

ADMINISTRACION ES La correcta disposición de bienes y recursos para potencializar su desarrollo en la consecución de utilidad o ganancia.
3. ¿Cómo se puede presentar las competencias con el desempeño de una persona en un modelo de flujo causal?

INTENCION ACCION RESULTADOS

CARACTERISTICAS PERSONALES

CONDUCTA ACTUACION EN EL PUESTO DE TRABAJO
*MOTIVACION *HABILIDADES
*RASGOS DE CARÁCTER
*CONCEPTOS DE UNO MISMO
*CONOCIMIENTOS

MOTIVACION AL LOGRO

FIJACION DE OBJETIVOS MEJORA CONTINUA
*HACERLO MEJOR
*COMPETENCIAS CON
LAS NORMAS DE PERFECCION
*LOGROS ORIGINALES
ASUNCION DE RIESGOS CALCULADOS INOVVACION
(PRODUCTOS, SERVICIOS Y
NUEVOS PROCEDIMIENTOS)


4. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias?
Los elementos de competencia se redactan con la estructura de una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo, preferiblemente; a continuación describir el objeto sobre el que se desarrolla la acción y, finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicación.
Un elemento de competencia se redacta de una forma tal, que al leerlo pueda anteponerse la frase: “el trabajador será capaz de...”
Ejemplos de elementos de competencia
Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr.

Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto según especificaciones.

Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios de ellos que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.

5. Cual es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos?
Es la de conocer perfectamente y concretamente a la persona. Estas entrevistas intentan conseguir la mayor información de los candidatos para poder conocer profundamente lo que sabe, puede, quiere hacer y así poder como son realmente sus competencias. Las organizaciones debe conocer profundamente a las personas que trabajan en ella, ya que así podrán desarrollarlas, gestionarlas y promocionarlas de maneras más adecuadas.
6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo?
Liderazgo
Delegar • Establecer buenas relaciones interpersonales
• Manejar grupos y facilitar el trabajo colectivo y la cohesion del mismo.
• Ejercer liderazgo y conducir a la toma de decisiones
Supervisar  Analizar la situación de la comunidad y su proyecto;
 Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien
 Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones
 Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo
 Usar las experiencias de un proyecto en otro

Dirigir • Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y eficientemente;
• Definir claramente las tareas de los empleados;
• Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;
• Mantener una comunicación eficaz con los empleados;
• Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;
• Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;
• Reenumerar equitativamente al personal.

7. Que son las competencias genéricas?
Competencias en la comunicación: es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente información para entenderse con los demás.
Comunicación Informal: comparte información y establece una red de contactos sociales que impactan la colaboración de y con sus compañeros
Comunicación formal: debe interactuar eficazmente con superiores, compañeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organización
Negociación: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.

Competencias para la planeación y la administración, comprende decidir las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances
Recopilación y análisis de la información y solución de problemas: Es eficaz en la búsqueda y uso de la información para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.
Planeación y administración de proyectos: realiza planes, establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficacia
Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener información actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeño

Competencias para el trabajo en equipo, es la disposición y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin común, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes.
Planeación del trabajo en equipo: define objetivos claros, diseña, organiza y dirige eficazmente al equipo.
Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya al equipo en sus procesos.
Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluación de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente

Competencia en la acción estratégica: entiende la misión de la organización y se asegura de que las acciones propias y las de su unidad de trabajo están alineadas a los objetivos estratégicos de la organización.
Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que actúa la organización y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto.
Comprender a la organización: conoce las fortalezas y limitaciones de la organización entendiendo las competencias organizacionales.
Acción estratégica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misión y estrategias de la organización

Competencias para la globalización: entiende el entorno internacional y las tendencias globales en la administración de los recursos tecnológicos, financieros y materiales y en la gestión del talento humano.
Conocimientos y comprensión culturales: se mantiene actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales y domina más de un idioma.
Reconoce la naturaleza de las diferencias interactúa con personas de diversos antecedentes étnicos y culturales.

Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre su propia vida y en la interacción con los demás.
Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo aceptando errores y aciertos
Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas..
Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organización y se relaciona eficazmente con sus compañeros de trabajo.

8.¿A que se refiere la evaluación del desempeño por competencias?
En el contexto de un sistema de Gestión por competencias no se habla tanto de evaluación, como de Gestión del desempeño, partiendo del principio de que la misma se hace con el fin de mejorar el desempeño de la persona, y en ese sentido no es lo más importante el momento de la evaluación, sino el resultado final de esta.
Por otro lado La Gestión del Desempeño Basada en Competencias distingue tres tipos de desempeño:
En la tarea: Ejecución de las tareas, actividades o funciones propias del puesto.
Contextual: Adaptación al ambiente de la organización
Adaptativo: Adaptación a condiciones ambientales diversas
Debido a las limitaciones de espacio nos referiremos solamente a la Evaluación del Desempeño en la Tarea, la cual tiene las siguientes características:
• Se basa en la descripción del puesto por competencias.
• En la Evaluación del Desempeño en la Tarea, las actividades esenciales del puesto (detectadas en la Descripción de Puesto), se constituyen en factores de evaluación.
La lógica del punto anterior radica en que es necesario que los factores a evaluar tengan relación directa con el desempeño de las personas, cosa que no se consigue utilizando factores generales.
Una ventaja de que las actividades esenciales del puesto se constituyan en los factores de evaluación es que los mismos están asociados a conocimientos y habilidades, de tal suerte que si la persona obtiene una baja evaluación en alguno de los factores (actividades clave) entonces el siguiente paso es pedirle al jefe inmediato que califique el nivel de desarrollo de los conocimientos o habilidades necesarios para la ejecución competente de dicha actividad.
El resultado de esta evaluación es la detección de necesidades de capacitación y desarrollo de la persona lo cual nos lleva a otro aspecto importante de la Evaluación del desempeño por Competencias Laborales, el relacionado a los objetivos del Sistema, pues se reconocen al menos 14 objetivos diferentes en tres áreas claramente definidas:

Capacitación y Desarrollo (Detección de Necesidades, retroalimentación al personal, planes de sucesión, plan de carrera, etc.) Decisiones Administrativas (Traslados, oportunidades de ascenso, separación de la empresa, etc.) e Investigación (Confirmar la validez de las Descripciones de Puesto, verificar la efectividad del Proceso de Selección así como de los programas de Capacitación).
Por último, cabe enfatizar que el fin último de un Sistema de Gestión del Desempeño es precisamente mejorar el desempeño individual, grupal y por lo tanto organizacional.

9¿Cómo se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque?

Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.
Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias.
De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición.
La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación.
Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.
El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.
En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico.
Pero aún con limitaciones, las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad.

10-Que es un plan de carrera en el enfoque de competencias?
La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.
Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:

1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de gestión o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeño mejorado de la atención a los clientes, mejoría en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinación de un equipo autónomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociación, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneración, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc.
2. Los objetivos operativos de formación: qué objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. «Saber, saber hacer, querer hacer»: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera más operativa posible.
3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluación continua del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas.
4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser múltiples: participación en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redacción de documentos e informes, actividades a desempeñar en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo.
5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formación: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formación, facilidades para buscar formación fuera de la empresa, habilitación de contactos con otras empresas para conocer las mejores prácticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y tutoría por parte de los superiores jerárquicos afectados, etc.
6. La evaluación. Es uno de los principales términos del convenio entre el profesional y la empresa: establecer los sistemas de evaluación del avance del plan de formación, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisición de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.
7. La Formación Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de formación, etc. La rigidez de un plan no es un buen método para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto más amplio de la gestión de las competencias y la gestión del conocimiento en la Organización. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene:
a) Su perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad, previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc.
b) Su formación, en las diversas etapas: formación inicial, títulos o diplomas obtenidos, formación continuada, etc.
c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesión de las actividades en el tiempo.
d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.
e) El perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas, entrevistas de desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de autoevaluación, informes de los superiores directos, etc.
f) La valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos, entrevistas de valoración, etc.
g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc.
h) La valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación, disponibilidad de tiempo, etc.
La Organización que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa.

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