jueves, 25 de marzo de 2010

CUESTIONARIO DE RECURSOS HUMANOS


1. ¿Diferencia del modelo clásico con los modelos de competencia en la gestión de recursos humanos?Modelo clásico

• Reclutamiento: Rigidez los procesos de reclutamiento tienen como función principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para cubrir las posiciones vacantes en una organización.

• Selección. no sólo es buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización sino el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se ajuste a la organización en su conjunto, además de tomar en cuenta los factores tradicionales tales como la edad y el sexo.


• Capacitación. Rigidez en la capacitación, la retribución se basa por es estatus y permanencia, los incrementos salariales son garantizados además de una evaluación subjetiva de la actuación individual.
Modelo de competencias
• Reclutamiento. se basa en la posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia en el puesto de trabajo, basándose en los conocimientos, habilidades y aptitudes de cada persona.
• Selección. Se basa en el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el objetivo de una empresa.
• Capacitación. Dentro de la capacitación esta la evaluación/certificación de cada uno de los empleados que se analizará con detenimiento vemos que la evaluación se realiza en el área de trabajo por un evaluador de terreno que se encarga de verificar que las competencias aprendidas durante la capacitación están siendo aplicadas correctamente, reforzando los procedimientos y finalmente corrigiendo conductas o "incompetencias".

2. ¿Diferencia entre gestión y administración?GESTION Es el proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo.

ADMINISTRACION ES La correcta disposición de bienes y recursos para potencializar su desarrollo en la consecución de utilidad o ganancia.
3. ¿Cómo se puede presentar las competencias con el desempeño de una persona en un modelo de flujo causal?

INTENCION ACCION RESULTADOS

CARACTERISTICAS PERSONALES

CONDUCTA ACTUACION EN EL PUESTO DE TRABAJO
*MOTIVACION *HABILIDADES
*RASGOS DE CARÁCTER
*CONCEPTOS DE UNO MISMO
*CONOCIMIENTOS

MOTIVACION AL LOGRO

FIJACION DE OBJETIVOS MEJORA CONTINUA
*HACERLO MEJOR
*COMPETENCIAS CON
LAS NORMAS DE PERFECCION
*LOGROS ORIGINALES
ASUNCION DE RIESGOS CALCULADOS INOVVACION
(PRODUCTOS, SERVICIOS Y
NUEVOS PROCEDIMIENTOS)


4. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias?
Los elementos de competencia se redactan con la estructura de una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo, preferiblemente; a continuación describir el objeto sobre el que se desarrolla la acción y, finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicación.
Un elemento de competencia se redacta de una forma tal, que al leerlo pueda anteponerse la frase: “el trabajador será capaz de...”
Ejemplos de elementos de competencia
Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr.

Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto según especificaciones.

Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios de ellos que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.

5. Cual es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos?
Es la de conocer perfectamente y concretamente a la persona. Estas entrevistas intentan conseguir la mayor información de los candidatos para poder conocer profundamente lo que sabe, puede, quiere hacer y así poder como son realmente sus competencias. Las organizaciones debe conocer profundamente a las personas que trabajan en ella, ya que así podrán desarrollarlas, gestionarlas y promocionarlas de maneras más adecuadas.
6. Elaborar el grupo de competencias de liderazgo?
Liderazgo
Delegar • Establecer buenas relaciones interpersonales
• Manejar grupos y facilitar el trabajo colectivo y la cohesion del mismo.
• Ejercer liderazgo y conducir a la toma de decisiones
Supervisar  Analizar la situación de la comunidad y su proyecto;
 Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien
 Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones
 Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo
 Usar las experiencias de un proyecto en otro

Dirigir • Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y eficientemente;
• Definir claramente las tareas de los empleados;
• Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;
• Mantener una comunicación eficaz con los empleados;
• Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;
• Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;
• Reenumerar equitativamente al personal.

7. Que son las competencias genéricas?
Competencias en la comunicación: es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente información para entenderse con los demás.
Comunicación Informal: comparte información y establece una red de contactos sociales que impactan la colaboración de y con sus compañeros
Comunicación formal: debe interactuar eficazmente con superiores, compañeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organización
Negociación: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.

Competencias para la planeación y la administración, comprende decidir las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances
Recopilación y análisis de la información y solución de problemas: Es eficaz en la búsqueda y uso de la información para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.
Planeación y administración de proyectos: realiza planes, establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficacia
Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener información actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeño

Competencias para el trabajo en equipo, es la disposición y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin común, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes.
Planeación del trabajo en equipo: define objetivos claros, diseña, organiza y dirige eficazmente al equipo.
Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya al equipo en sus procesos.
Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluación de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente

Competencia en la acción estratégica: entiende la misión de la organización y se asegura de que las acciones propias y las de su unidad de trabajo están alineadas a los objetivos estratégicos de la organización.
Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que actúa la organización y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto.
Comprender a la organización: conoce las fortalezas y limitaciones de la organización entendiendo las competencias organizacionales.
Acción estratégica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misión y estrategias de la organización

Competencias para la globalización: entiende el entorno internacional y las tendencias globales en la administración de los recursos tecnológicos, financieros y materiales y en la gestión del talento humano.
Conocimientos y comprensión culturales: se mantiene actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales y domina más de un idioma.
Reconoce la naturaleza de las diferencias interactúa con personas de diversos antecedentes étnicos y culturales.

Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre su propia vida y en la interacción con los demás.
Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo aceptando errores y aciertos
Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas..
Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organización y se relaciona eficazmente con sus compañeros de trabajo.

8.¿A que se refiere la evaluación del desempeño por competencias?
En el contexto de un sistema de Gestión por competencias no se habla tanto de evaluación, como de Gestión del desempeño, partiendo del principio de que la misma se hace con el fin de mejorar el desempeño de la persona, y en ese sentido no es lo más importante el momento de la evaluación, sino el resultado final de esta.
Por otro lado La Gestión del Desempeño Basada en Competencias distingue tres tipos de desempeño:
En la tarea: Ejecución de las tareas, actividades o funciones propias del puesto.
Contextual: Adaptación al ambiente de la organización
Adaptativo: Adaptación a condiciones ambientales diversas
Debido a las limitaciones de espacio nos referiremos solamente a la Evaluación del Desempeño en la Tarea, la cual tiene las siguientes características:
• Se basa en la descripción del puesto por competencias.
• En la Evaluación del Desempeño en la Tarea, las actividades esenciales del puesto (detectadas en la Descripción de Puesto), se constituyen en factores de evaluación.
La lógica del punto anterior radica en que es necesario que los factores a evaluar tengan relación directa con el desempeño de las personas, cosa que no se consigue utilizando factores generales.
Una ventaja de que las actividades esenciales del puesto se constituyan en los factores de evaluación es que los mismos están asociados a conocimientos y habilidades, de tal suerte que si la persona obtiene una baja evaluación en alguno de los factores (actividades clave) entonces el siguiente paso es pedirle al jefe inmediato que califique el nivel de desarrollo de los conocimientos o habilidades necesarios para la ejecución competente de dicha actividad.
El resultado de esta evaluación es la detección de necesidades de capacitación y desarrollo de la persona lo cual nos lleva a otro aspecto importante de la Evaluación del desempeño por Competencias Laborales, el relacionado a los objetivos del Sistema, pues se reconocen al menos 14 objetivos diferentes en tres áreas claramente definidas:

Capacitación y Desarrollo (Detección de Necesidades, retroalimentación al personal, planes de sucesión, plan de carrera, etc.) Decisiones Administrativas (Traslados, oportunidades de ascenso, separación de la empresa, etc.) e Investigación (Confirmar la validez de las Descripciones de Puesto, verificar la efectividad del Proceso de Selección así como de los programas de Capacitación).
Por último, cabe enfatizar que el fin último de un Sistema de Gestión del Desempeño es precisamente mejorar el desempeño individual, grupal y por lo tanto organizacional.

9¿Cómo se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque?

Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.
Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias.
De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición.
La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuanto más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación.
Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.
El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo.
En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico.
Pero aún con limitaciones, las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad.

10-Que es un plan de carrera en el enfoque de competencias?
La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.
Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:

1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de gestión o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeño mejorado de la atención a los clientes, mejoría en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinación de un equipo autónomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociación, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneración, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc.
2. Los objetivos operativos de formación: qué objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. «Saber, saber hacer, querer hacer»: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera más operativa posible.
3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluación continua del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas.
4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser múltiples: participación en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redacción de documentos e informes, actividades a desempeñar en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo.
5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formación: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formación, facilidades para buscar formación fuera de la empresa, habilitación de contactos con otras empresas para conocer las mejores prácticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y tutoría por parte de los superiores jerárquicos afectados, etc.
6. La evaluación. Es uno de los principales términos del convenio entre el profesional y la empresa: establecer los sistemas de evaluación del avance del plan de formación, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisición de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.
7. La Formación Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de formación, etc. La rigidez de un plan no es un buen método para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto más amplio de la gestión de las competencias y la gestión del conocimiento en la Organización. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene:
a) Su perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad, previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc.
b) Su formación, en las diversas etapas: formación inicial, títulos o diplomas obtenidos, formación continuada, etc.
c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesión de las actividades en el tiempo.
d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.
e) El perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas, entrevistas de desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de autoevaluación, informes de los superiores directos, etc.
f) La valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos, entrevistas de valoración, etc.
g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc.
h) La valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación, disponibilidad de tiempo, etc.
La Organización que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa.

martes, 9 de marzo de 2010

El modelo de gestión por competencia


Nos da a conocer en el presente trabajo, diferentes modelos y procedimientos para el entendimiento de estos. y un claro enfoque del desarrollo de las habilidades y de su gran importancia para el desarrollo de las actividades.
Destacando la importancia de la personalidad y el desempeño.para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño.
Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificar en las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.
Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias, que llevaron a definir el término de competencias.
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta.
La elaboración de un modelo o perfil de competencias debe realizarse tomando en cuenta el propósito, la descripción detallada de los procesos, los recursos con ls que cuentan los trabajadores, puntos clave para conectar el proceso, aprendizaje, y el ambiente organizacional.
Conclusión.
El desempeño del trabajador es clave para definir la competencia, por esta razón es fundamental considerar aspectos como los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe combinar y poner en acción en diferentes contextos laborales.
Identificación de competencias es el proceso de analizar el trabajo para determinarlos conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y comprensión (competencias) que son movilizadas a fin de lograr los objetivos que tal ocupación persigue.

jueves, 4 de marzo de 2010

SINTESIS DE RH. POR COMPETENCIAS

SINTESIS DE RH. POR COMPETENCIAS
La competencia es el conjunto de habilidades, conocimientos y acitudfes que las personas tienen para deseñepeñarse en alguna actividad, tambien se define como el saber=Conociemiento, el saber hacer=Habilidad y saber ser=actitud.
En la Administracion de Recursos Humanos actual se esta llevando a cabo el metodo de competencias, mediante este metodo se puede realizar el proceso de selección
A continuación se presenta cada método, ejemplos de su aplicación y algunos
El análisis ocupacional
En palabras de Pujol (1980), el análisis ocupacional «es el proceso de recolección,
ordenamiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características del trabajo realizado, como a los requerimientos que estas plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio».27 Ha sido y es muy utilizado en distintos ambientes para definir competencias, sobre todo en empresas de los Estados Unidos. Es el tipo de análisis que aplicaron intensamente las generaciones que han participado en las acciones de educación y trabajo en las décadas setenta y ochenta, y que hoy aún se
utiliza en determinados casos.comentarios generales.
Hoy los puestos de trabajo cambian continuamente y tienen fronteras muchas veces difusas entre uno y otro, en un escenario organizacional que tiende a la polifuncionalidad y a la flexibilización y a veces hasta la desaparición de los puestos. Esto ha provocado cambios también en el análisis.
las más importantes críticas que se le hacen a las formas ortodoxas de este método están las siguientes:

• se centra en tareas y operaciones, con lo cual puede minimizar una serie de contribuciones del trabajador tales como su capacidad para resolver problemas, interactuar efectivamente y tomar decisiones

• su foco en el puesto de trabajo le puede restar potencialidad para identificar competencias transferibles, muy valiosas en los actuales contextos de rápido cambio

El método DACUM (Developing a Curriculum)
El método DACUM es una metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica
del análisis ocupacional de tareas. Fue desarrollada originalmente en Canadá con el fin de
recolectar información sobre los requerimientos para el desempeño de trabajos específicos.
El método DACUM se basa en el trabajo conjunto de supervisores y trabajadoresb quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus ocupaciones. El proceso DACUM descansa en dos factores clave para su éxito:
Algunas aplicaciones del DACUM se inclinan por facilitar la presencia de supervisores en el panel y la presencia de docentes o instructores, pero estos últimos en calidad de observadores.

a. La selección correcta de quienes integrarán el panel de trabajadores

b. La disponibilidad de un buen facilitador de la metodología.
Proceso de elaboración del DACUM
El proceso de elaboración de una descripción ocupacional mediante la técnica del DACUM tiene varios pasos fundamentales:
1. Planificación del taller DACUM
2. Ejecución del taller
3. Elaboración de la descripción ocupacional
4. Validación
5. Agregación de criterios de desempeño (opcional)
6. Revisión final
7. Publicación.


Definir la Ocupación: En la primera etapa se establece el objetivo de la ocupación bajo análisis. Normalmente se trabaja con base en un título de ocupación (ejemplo: soldador, auxiliar de enfermería, plomero, auxiliar de contabilidad) aunque también puede hacerse con base en una función general desarrollada en un empleo (trabajar en condiciones de seguridad e higiene; documentar
procesos para sistemas de aseguramiento de calidad, etcétera).

Lluvia de ideas: Cuando se ha definido el ámbito del análisis, se efectúa una lluvia de ideas general con todas las funciones y tareas que los miembros del grupo libremente escriben en sus tarjetas. Inicialmente se fijan en el muro todas las tareas escritas por los trabajadores.

La facilitadora debe buscar el consenso del grupo para establecer las funciones que componen la ocupación bajo análisis. Una vez logrado este consenso, se procede a establecer las tareas que integran cada función. En esta etapa es factible que se presenten discusiones y que en varios casos deban ser resueltas por votación. El facilitador debe estar atento para mantener el nivel de atención
y mantener los objetivos del trabajo presentes en el panel.
Posibilidad de agregar criterios de desempeño
Una variación interesante en el DACUM es la posibilidad de incluir criterios de desempeño y salvar así una de sus más fuertes debilidades hacia la evaluación. Esto se puede hacer cuando se requiere trabajar con un estándar más detallado que facilite la objetividad de la evaluación. En algunas aplicaciones metodológicas ya se han agregado descripciones para juzgar si la tarea establecida ha sido bien ejecutada.

Fortalezas y debilidades del DACUM
Una de las principales ventajas del DACUM es su corto tiempo de realización, en especial comparado con otros métodos de análisis ocupacional. Pero quienes utilizan el método, argumentan otros puntos fuertes. (Bailey y Merritt, 1995):
• Utiliza un lenguaje sencillo y evita academicismos
• Puede ser implementado por los empleados, empleadores y educadores sin necesidad de un especialista académico
• El facilitador solamente fortalece el papel jugado por los miembros del panel; en el grupo se genera una fuerte interacción
• Es un método flexible en cuanto a la profundidad con que puede ser desarrollado
• Facilita una descripción ocupacional fácil de entender tanto por los educadores
como por los empleadores y empleados.
• En Estados Unidos y Canadá tiene una fuerte acogida entre los responsables de elaborar estándares de habilidades
• Los productos nacen de los trabajadores y ello disminuye la resistencia a la adopción de estándares y aclara mejor las descripciones ocupacionales. (Mertens, 1997).

Otras desventajas que se atribuyen al DACUM son:
• Los materiales didácticos elaborados pueden estar orientados de modo excesivo a tareas y descuidar el contexto en el que se da el desempeño y su complejidad
• Al reducir el papel del trabajador a una serie de funciones y tareas, genera un fuerte parecido con la concepción Taylorista de diseño del trabajo. De esta forma puede ocurrir que su interés se centre más en la descripción de las tareas y descuide el contexto organizacional y el objetivo final de la ocupación en análisis
• Mientras el DACUM se suele aplicar a nivel de ocupación y aun de puesto de trabajo, el análisis funcional puede efectuarse desde el nivel de sector y empresa con una visión más sistémica del trabajo y su contexto.


El método AMOD
El AMOD recibe su denominación por la expresión A MODel. Este es efectivamente un modelo que utiliza como base al DACUM y le agrega la perspectiva de organización de las funciones y tareas desde el punto de vista del diseño del currículo formativo. La principal innovación del AMOD es su mayor relación con el proceso de diseño curricular debido a que establece la secuencia en que puede hacerse la formación. Además, aporta mayores bases para la evaluación.




El ordenamiento AMOD según la complejidad de las tareas
Hasta aquí el proceso del AMOD es idéntico al del DACUM, pero en adelante se realiza un ordenamiento según la complejidad de las tareas por cada función. Se trata de organizar las tareas que componen cada función empezando por las más simples y avanzando hacia las más complejas. Ello debe hacerse
para cada una de las funciones.
Desarrollo Sistemático e Instruccional de un Currículum)
Metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidadEsencialmente para aplicar el SCID se debe iniciar elaborando la matriz DACUM y de ahí en adelante se sigue con los pasos que se referirán a continuación
En la fase de diseño del SCID:
• Se establecen las estrategias (modalidades y métodos de entrega) para la ejecución del programa formativo

• Se establecen los objetivos del programa de formación
• Se diseñan los instrumentos de evaluación del aprendizaje y
• Se especifica la logística requerida para ejecutar el programa formativo.

La especificación logística del programa incluye la definición del proceso de ingreso de alumnos (cúando, quién lo efectúa, dónde); las necesidades de formación de los docentes, la sede para ejecutar la formación, maquinarias, equipos didácticos y materiales formativos, duración del curso y recursos de financiamiento necesarios para su ejecución.

El desarrollo instruccional incluye:
• La definición del itinerario del programa de formación y
• Las posibilidades de certificación parcial o total de acuerdo con
las funciones y tareas consideradas.
El análisis funcional (AF)
Otra forma más reciente de ver el mundo del trabajo partió de analizar la relación entre el todo y sus partes integrantes; concebir el trabajo como facilitador del logro de los objetivos; ubicarlo en el contexto organizacional. A diferencia de los métodos hasta ahora utilizados que se centran en revisar las funciones, tareas y ocupaciones con referencia a una ocupación sin examinar las relaciones con su contexto organizacional, el AF empezó a considerar la función de cada trabajador en una relación sistémica con las demás funciones y con el entorno organizacional mismo. (Mertens, 1996).

Dos aspectos fundamentales para la realización del AF que considera el SENA en su guía son:
a. Es un proceso experimental. No existen procedimientos exactospara realizarlo; estos se van construyendo con los aportes de losparticipantes. Como tal, no consiste en la aplicación de una fórmula
matemática exacta; más bien es un proceso de análisis del trabajo en sus funciones integrantes.
b. El proceso se desarrolla con expertos de la actividad laboral, empleadores
y trabajadores siguiendo los lineamientos metodológicos aquí expuestos.
Principios del análisis funcional El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
CONOCER, de México, ha aplicado extensamente el AF para identificar competencias con fines posteriores de formación, evaluación y certificación.43 Los principios que el CONOCER resalta en el AF, textualmente son:
• El análisis funcional se aplica de lo general (el Propósito Principal reconocido) a lo particular
• El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas de un contexto laboral específico
• El desglose en el análisis funcional se realiza con base en la relación causaconsecuencia.




El método ETED
El análisis constructivista, basado en la actividad trabajo, tiene su origen y mayor desarrollo en Francia. Su institución impulsora es el CEREQ49, centro de alcance nacional cuya sede fue trasladada en 1998 desde París a Marsella. Entre los trabajos muy interesantes de la institución destacan también los relacionados con los observatorios del empleo.
El ETED describe el núcleo de los empleos entendido como empleo tipo según tres tipos de criterios:

a. la finalidad global o rol profesional

b. la posición en el proceso de producción

c. el rol de interfase.
En el ETED, el trabajo competente se caracteriza por:

• La capacidad de enfrentar imprevistos
• La dimensión relacional
• La capacidad de cooperar
• La creatividad.

El ETED exige la observancia de dos principios:
– Variabilidad. Hay que mostrar el trabajo en su variabilidad
– Tecnicidad. Hay que otorgar un justo lugar al accionamiento de la máquina, la puesta en marcha del método de trabajo, la aplicación
de los reglamentos y también a la intervención sobre el material.

miércoles, 3 de marzo de 2010

AGUINALDO, PRIMA VACACIONAL, LIQUIDACIÓN Y FINIQUITO

•AGUINALDO
Aguinaldo es un pago especial que se entrega a los trabajadores asalariados, constituyendo un salario más a las doce mensualidades. Este pago puede ser monetario o en especies, de forma única, y por simple pacto entre el beneficiario y el beneficiado.


Art. 87. Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidacion del aguinaldo, tendran derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere este.

•PRIMA VACACIONAL
Es una prestación que se otorga al trabajador, con ella se busca que reciban un ingreso adicional para disfrutar de sus vacaciones

De acuerdo con la LFT en su Art. 80. Los trabajadores tendran derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones.

La prima se paga cuando se toman las vacaciones, más sin embargo es válido pagarla al cumplirse los años de antigüedad puesto que ya se generó el derecho; pero lo común es hacerlo cuando se vayan a disfrutar las vacaciones.

•LIQUIDACIÓN
Cuando el patrón no comprueba la causa o causas de rescisión se considerará que el despido fue injustificado y deberá reinstalar al trabajador con la excepción establecida en el artículo 49 de la L.F.T., que exime al patrón de la obligación de reinstalar al trabajador mediante el pago de las indemnizaciones que establece el artículo 50 de la misma Ley.

SALARIO DIARIO INTEGRADO

CUALES SON LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN AL SALARIO?

El salario o remuneración salarial, es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de mano de su empleador a cambio de que éste trabaje durante un tiempo determinado para el que fue contratado o produzca una determinada cantidad de mercancías equivalentes a ese tiempo de trabajo. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposición del jefe, siendo éstas las obligaciones principales de su relación contractual.


¿QUÉ ES SALARIO DIARIO INTEGRADO?

Artículo 27. El salario base de cotización se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, alimentación, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo.
COMO SE DETERMINAN LAS CUOTAS BIMESTRALES PARA EL PAGO DEL IMSS?
La suma total de dinero aportado al Instituto Mexicano del Seguro Social por los trabajadores, patrones y la cuota social que aporta el gobierno mexicano. Para su determinación se toman en cuenta, el salario base de cotización del trabajador, el salario mínimo del Distrito Federal, el salario mínimo del área geográfica del asegurado y los porcentajes que fija la ley del seguro social. El pago cubre los cinco seguros que ofrece el IMSS bajo el régimen obligatorio.

jueves, 18 de febrero de 2010

REFEXION DE RECURSOS HUMANOS

¿QUE HE APRENDIDO DEL TALLER DE RECURSOS HUMANOS?
En verdad, pues algo principal he aprendido que es importante el desarrollo de la comunicación por eso lo del blogger, donde el hecho de comentar y recibir comentarios, hace que sea una retroalimentación, para el desarrollo de nuestras ideas y de todo el grupo.
Bueno en el taller nos hemos dado cuenta que una parte importante es destacar la importancia de la gente que labora dentro de una empresa u organización, asi como también nos pusimos analizar las diferentes teoría y corrientes que han desarrollado ha cerca del grado de desarrollo que se ha tenido en función a las relaciones humanas, y como implica el saber enfocarlas hacia un objetivo o una meta.
De igual manera aprendí que el desarrollo de competencias que es un ambiente donde se enfoca en las diferentes actitudes y habilidades que se deben de tomar en cuenta, para poder ser competitivos, pero que desde un principio nos marca una forma de cómo visualizar el desarrollo de estas mismas.

¿CUAL ES LA MAYOR RESPONSABILIDAD DE UN GERENTE DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS?
Desde un principio es el de saber seleccionar y ser capaz de poder identificar a las personas que van a colaborar con el dentro de la empresa, como logra esto?, atreves de un método de selección. Donde se evalúa los posibles aspirantes y que atreves de esta proceso se puede llegar a tener cierta eficacia en la persona seleccionada, asi como implementar teorías o modelos que hagan de la empresa un cambio como ejemplo seria *círculos de calidad*, todo con el fin de
Creo la mayor responsabilidad que tiene es la de saber coordinar los recursos con los que cuenta una organización en este caso en bocado al personal y el saberlos encaminar hacia una meta o un objetivo y que cada individuo de la organización se sienta comprometido, hacia el cumplimiento de esta propia. .

lunes, 8 de febrero de 2010

MÉTODO DACUM

Método de análisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicación inmediata en el desarrollo de currículos de formación.
CARACTERISTICAS:
• Método desarrollado en el Ha Centro de Educación y Formación para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos.
• Método rápido para efectuar a bajo costo el análisis ocupacional.
• Utiliza la técnica de trabajo en grupos conformados por trabajadores experimentados en la ocupación bajo análisis.
• El resultado se suele expresar en la llamada “carta DACUM” o “mapa DACUM”, describe el puesto de trabajo a partir de las competencias y sub.-competencias que lo conforman.

COMO INDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS ATRAVES DEL METODO DACUM
Este método identifica y a su vez considera a las competencias como el encargado de aborda el análisis funcional y el que utiliza el DACUM.
La identificación de la competencia por este método consiste principalmente en hacer una descripción de grandes tareas, y es a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas sub.-competencias. Estas competencias en su totalidad, conforman la descripción de las tareas de un puesto de trabajo.

jueves, 21 de enero de 2010